Kỹ năng làm việc P2 – Kỹ năng lãnh đạo (Thư 82B)

Nghệ An, 12/1/2016

Bé Quân và các con, cháu thương!

Thư này ba viết cho tụi con về những kỹ năng mềm mà Quân và Tí hỏi. Nó cũng sẽ bao gồm những vấn đề mà No và Nu hỏi. Ba sẽ cố gắng viết cô đọng nhất. Muốn vậy thì phải kể ít về các ví dụ thực tế, chỉ đề cập đến những dự kiện chính của chúng đủ để tụi con muốn thì có thể tìm tài liệu liên quan mà đọc thêm. Google giờ chắc không thiếu gì. Ba cũng sẽ bớt phần diễn giải lập luận để tụi con phải động não nhiều hơn mà thiết lập tính logic. Mấy thư trước ba viết theo kiểu sách. Bây giờ thì viết ngăn theo kiểu trao đổi giữa những người thân thôi.

24/1-Từ bữa đến nay ba mới tiếp tục thư này. Tại cái tiểu thuyết “quái quỷ”, nó cuốn ba vào, tuôn ra các ý tưởng không dừng được. Chúng ta sẽ bắt đầu với kỹ năng lãnh đạo (leadership).

Dấu hiệu nhận biết một lãnh đạo tốt

1/Bớt mệnh lệnh – truyền động lực

Không có một cách thức lãnh đạo duy nhất đúng. Có rất nhiều cách. Chúng phù hợp, hiệu quả hay không là tùy vào hoàn cảnh. Lãnh đạo quy mô nhỏ khác với lãnh đạo quy mô lớn. Lãnh đạo một đất nước hoàn toàn khác với lãnh đạo một doanh nghiệp dù nó là một tập đoàn khổng lồ. Chúng ta chỉ bàn đến phạm vi lãnh đạo vi mô thôi. Kinh tế vi mô (micro economy) là nói về hoạt động của các doanh nghiệp. Kinh tế vĩ mô (macro economy) là nói về hoạt động của cả một quốc gia.

Lãnh đạo là làm cho nhiều người cộng lực lại để hoàn thành mục tiêu chung. Lãnh đạo hiệu quả là làm sao sử dụng ít sức lực nhất nhưng đạt kết quả cao nhất. Có hai cách thường dùng để làm người ta hướng đến mục tiêu mình muốn là: Ra mệnh lệnh cưỡng ép, và: Truyền cảm hứng tạo động lực. Trình độ lãnh đạo càng cao thì khả năng truyền cảm hứng tạo động lực càng mạnh. Đó cũng là xu hướng phát triển ngày càng văn minh của nhân loại. Từ những ngày xa xưa, lãnh đạo chỉ gần như là toàn mệnh lệnh cưỡng ép. Tuy nhiên, chưa có nơi nào trên thế giới mà có thể lãnh đạo hoàn toàn bằng truyền cảm hứng tạo động lực. Dùng ít bớt mệnh lệnh và nhiều hơn động lực là có tiến bộ về trình độ lãnh đạo.

 

Ví dụ trong một công ty sản xuất hàng hóa, ta có thể thấy phần lãnh đạo bằng mệnh lệnh được áp dụng ở các dây chuyền có công nhân cổ xanh (blue – collar worker) nhưng ở các phòng nghiên cứu phát triển – nơi làm việc của các công nhân cổ trắng (white – collar worker) thì chủ yếu là tạo động lực. Việc sử dụng mệnh lệnh nhiều vừa có thể là do trình độ của người lãnh đạo, vừa có thể do trình độ của người bị lãnh đạo. Nhiều người vẫn thiếu ý thức, không biết tự giác làm việc, lợi dụng sự thoải mái để lãnh công. Nhưng nếu người quản lý mà vì gặp ý thức kém như vậy, chỉ biết dùng hoặc càng tăng mệnh lệnh thì đó là người lãnh đạo kém. Sự tiến bộ của Hàn Quốc song hành với sự tiến bộ trình độ lãnh đạo của họ, cả vi mô lẫn vĩ mô. Ngày xưa họ chủ yếu là văn hóa mệnh lệnh và độc tài. Giờ thì những thứ này còn lại rất ít ở xứ sở này.

Quân kể 2 trường hợp về hai người quản lý nhóm (team leader) với cách thức lãnh đạo trái ngược nhau, chính là thể hiện 2 trình độ khác nhau về lãnh đạo. Quân nói đúng, người hay la mắng thì sẽ không đạt hiệu quả lâu dài được. Muốn quản lý một nhóm hiệu quả thì cần phải hiểu tính cách của từng người trong nhóm để sử dụng mệnh lệnh và động lực ở mức độ phù hợp với họ. Đây là đòi hỏi quan trọng nhất đối với một team leader. Ở những cấp lãnh đạo cao hơn thì không thể hiểu rõ từng người được nên team leader phải đảm trách tốt được việc này. Những người trong nhóm có thế nào thì nếu ta làm team leader ta vẫn phải cố gắng thay đổi họ để làm sao ta có thể dùng ít mệnh lệnh và nhiều động lực hơn đối với họ. Ở vị trí của một team leader chúng ta có rất ít hoặc không có ảnh hưởng quyết định vào việc tuyển dụng nhân sự cho nhóm, nhưng ta lại là người có thể gây ảnh hưởng để thay đổi thái độ ứng xử của họ trong làm việc nhóm. Nhưng cần chú ý là ta chỉ nên (và gần như là chỉ có thể) thay đổi thái độ ứng xử của họ khi làm việc, chứ không nên và không thể thay đổi tính cách của họ. Thay đổi tính cách của con người là một câu chuyện phức tạp, tùy thuộc chủ yếu vào chính từng người dưới tác động của nhiều yếu tố bên ngoài. Ba phải nhấn mạnh điều này vì ba thấy nhiều team leader ngộ nhận hoặc quá tham vọng để cải sửa tính cách của người trong nhóm rồi nhận thất bại. Hiểu tính cách của người trong nhóm để dựa trên tính cách đó mà tạo ra những mệnh lệnh kết hợp với động lực ở mức độ phù hợp với họ, để từ đó họ sẽ có thái độ ứng xử tốt cho công việc của nhóm và những người khác trong nhóm.

2/ Cách thức ra mệnh lệnh (nếu buộc phải)

25/1- Khi phải sử dụng mệnh lệnh thì cũng cần lưu ý cách thức ra lệnh cho hiệu quả. Đừng quát tháo hoặc thông qua đó mà thể hiện quyền uy của mình. Làm như vậy không những gây tổn thương cho người ta mà còn khiến họ càng khó hiểu đối với mình. Không hiểu được thì không lãnh đạo hiệu quả. Hơn nữa con người ai cũng có tự ái, cũng có quyền được tôn trọng. Hồi trẻ ba mắc sai lầm này và phải trả giá. Khi gặp phải những sai sót hoặc thiếu trách nhiệm nghiêm trọng của người trong nhóm, tốt nhất là ta cần biểu lộ thái độ không đồng ý nhưng không bằng lời nói (ánh mắt thường làm tốt việc này) và cũng không gây ra tiếng động ồn ào. Mọi người trong nhóm cần biết được thái độ và sự đánh giá thấp của ta đối với những thiếu sót nhưng không nên bị rơi vào không khí căng thẳng đến ngột ngạt. Sau đó nên gặp riêng người gây ra vấn đề và nói rõ cho người ấy biết cần phải khắc phục ra sao, và không được để điều này lặp lại.

Trong việc truyền cảm hứng tạo động lực, team leader lưu ý đừng đem người ta ra so sánh với người này người khác, mà hãy khéo léo để người ta thấy được những cái hay của người khác và tự học hỏi. Chính người quản lý nhóm là được chú ý để học hỏi nhiều nhất. Tính bắt chước là thói quen phổ biến của con người nhưng họ lại rất khó chịu khi bị so sánh, vì họ rơi vào cảm giác không chỉ thua kém mà còn là thấy bị bắt phải giống người khác. Sâu thẳm trong con người là cái tôi của riêng mình mà lúc nào họ cũng muốn giữ gìn, không muốn bị xâm phạm. Ngay trong nhà thôi, tụi con thấy con nít không hề thích ba mẹ lấy con của bạn bè hàng xóm ra so sánh rồi chê bai chúng. Có lẽ đây là bản năng tự nhiên của con người. Khi lớn lên người ta phải hy sinh bớt cái tôi của mình nhưng nó vẫn ở trong sâu thẳm – vô thức lẫn tiềm thức – nên vẫn âm thầm điều khiển suy nghĩ và hành động của họ. Có khi nó bùng phát ra thành những sự phản kháng. Hãy sử dụng nhiều lời khen hơn là chê trách. Chê trách là phải làm để người gây ra vấn đề biết được chỗ sai của mình. Nhưng cần nói rõ ràng và nói một lần. Nói nhiều không chỉ làm người ta mất hưng phấn mà còn làm lời nói của người lãnh đạo giảm tác dụng. Nếu người ta lặp lại cùng một lỗi thì ta chỉ cần cảnh báo họ ngắn gọn và rõ ràng. Còn nếu họ tiếp tục sai lần thứ ba thì phải để họ nhận hệ quả. Lời khen luôn chứa đựng năng lượng lớn giúp người được khen vượt qua những khiếm khuyết và sai lầm của mình. Nhưng đó phải là sự thật, khen giả dối nịnh hót sẽ làm người ta ảo tưởng và có thể hư đốn hơn. Người lãnh đạo giỏi là phải tìm ra được những cái tốt, cái hay dù nhỏ và chỉ ra được giá trị thực tế chúng tạo ra rồi khen ngợi người làm nên chúng. Người lãnh đạo kém là cứ chăm chăm bắt lỗi người dưới quyền.

3/ Tự hoàn thiện bản thân

Trong làm việc nhóm (team work), team leader là người được mọi người nhìn vào và học hỏi nhiều nhất. Vì vậy muốn lãnh đạo thành công thì mình phải làm được nhiều điều hay. Tối kỵ là nói một đường làm một nẻo. Không ai hoàn hảo tuyệt đối. Ta cần nhìn được những điểm không tốt, tiêu cực trong người mình và cố sửa. Không sửa được thì cũng phải thừa nhận chúng không hay ho gì và nói mọi người đừng làm theo. Chứ đừng cố gắng lắp liếm, đạo đức giả. Thói xấu tai hại này bị học rất nhanh và cũng nhanh quay trở lại chính mình dưới dạng những hậu quả do những người dưới quyền gây ra cho mình.

Ở tuổi tụi con có lẽ quan tâm nhất là kỹ năng lãnh đạo nhóm nên chúng ta sẽ không trao đổi về kỹ năng lãnh đạo cấp cao hơn. Tuy nhiên tụi con nên biết rằng càng lên cao thì lãnh đạo bằng mệnh lệnh sẽ càng giảm đi, bằng động lực và chiến lược càng tăng lên. Cứ thử nghĩ một tổng giám đốc mà cứ phải nay mệnh lệnh này mai mệnh lệnh kia với các giám đốc thì các giám đốc này có xứng là giám đốc không? Tổng giám đốc chỉ là một siêu đốc công thôi. Nói vậy thì thấy lãnh đạo quốc gia mà suốt ngày mệnh lệnh thì trình độ còn kém đến mức nào phải không. Các bộ trưởng mà còn bị quát hoặc dạy bảo như trẻ con thì sao mà làm việc được. Đừng cố gắng tỏ ra mình là lãnh đạo, nhiều lúc nghe rất kể cả. Cũng đừng ráng thể hiện phẩm chất này, tính cách nọ. Cái gì nó thật trong người mình thì tự nhiên nó toát ra thôi. Bé Quân nói con cố gắng thể hiện tự tin lại bị bạn nói là khó gần. Lý do là như vậy đó. Hồi trẻ ba thích được gọi là nghiêm nghị nên cũng ráng tỏ ra nghiêm nghị. Rồi sau đó bị bạn bè nói là nhìn rất hắc ám . Ba tâm sự thật với một người bạn. Cô ấy nói: “Bản tính ông đã nghiêm nghị rồi, cần gì phải ráng thể hiện. Ráng nên người ta nhìn mới thấy hắc ám. Không hắc ám mới là lạ”. Vì vậy điều quan trọng nhất là ta cần rèn luyện tính cách và kỹ năng của mình chứ không phải cố gắng thể hiện chúng ra ngoài. Những người không chịu rèn luyện mà cứ thể hiện bị gọi là “thùng rỗng kêu to”. Kỹ năng thể hiện để truyền đạt thông điệp hoặc gây ảnh hưởng với người khác, đám đông là một câu chuyện khác. Chúng ta sẽ có dịp nói về đề tài này. Ba sẽ tiếp tục thư sau. Thương tụi con nhiều nhiều.

 

This entry was posted in Thư Trại 6 and tagged , , . Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s